这是写给公司内部同事的文档， 分享给大家。
目标
首先， 我们要明确研发团队的管理目标是什么？
- 按时实现研发任务， 做好团队协作
- 个人能力获得提升， 获得精神成就感
- 根据研发成果， 获得物质回报
管理者
研发团队管理最需要做的几个方面是哪些? 我们按照正向和反向的方式来进行论述。
1. 视野：
研发团队负责人要极强的视野， 知道短期内任务的优先级， 并通过广泛视野协调团队资源， 让团队可以通过集中火力的方式来协作解决研发问题， 同时要对长期目标内心有一个清晰的规划。
这种正向的话， 讲多了没营养， 按照查理芒格的逆向思维， 如果我们没有视野会怎么样？
没有视野会导致， 我们只能解决局部的一些技术问题， 而没法通过视野来站在更高的角度去看问题， 很多底层很棘手的问题， 如果有足够的视野， 我们可以在满足需求的前提下， 更改设计结构来绕过很多棘手的技术问题， 同时也会根据实际情况， 协调研发资源， 避免大家相互因为等待而延期。 研发团队相互等待的情况太常见了， 因为大家任务不一样， 往往研发人员之间相互等待对方， 这才是团队进度推进慢的原因。
2. 检查：
检查工作非常重要， 检查的目的不是为了职位等级。 而是通过检查可以知道每个研发人员是否需要帮助？ 或者资源是否有卡住的地方？ 或者大家之间协作存在障碍？ 还或者只是某个人在摸鱼导致进度很缓慢？
同样， 反向思考， 如果没有明确的目标和检查， 人完全放松的情况下， 人的潜力和能力很难提升， 因为完全没有压力的环境， 人就不会想尽一切办法解决问题， 人在想尽一切办法解决问题的时候， 往往聪明才智和潜力才能发挥出来。
再反向思考一下， 我们在检查工作的时候才发现， 我们以为研发人员知道怎么解决了， 实际上他并没有懂， 只是我们认为他们懂了。 如果持续不检查， 一个 1 天可以完成的事情要到一周以后检查才知道， 甚至一个月以后才知道。
检查的目标是什么？ 本质是沟通， 及时调整。
不会定目标， 不会做好检查工作的不是合格的领导者。
3. 培训：
我们通过检查会发现， 很多我们懂的技术和道理， 研发人员不懂， 不管是基础知识还是心理纠结， 我们都需要对他们提供全方位的培训， 让团队每个个体的单兵作战能力得到提升， 学习思路得到扩宽， 团队士气得到激励。 这样组成的团队才有战斗力。
同样， 反向思考一下， 不做培训会变成什么？
任务越来越多， 研发人员个体单兵能力提升不够快， 很多高难度的问题永远都会让团队负责人去解决， 很多非常基本的任务协作都需要靠团队负责人亲自沟通才能推进。 这样只会有一个结果， 团队负责人要累死。
研发人员技术基础和知识没问题， 最大的障碍就是烦恼， 心理纠结。 作为管理者可以分享自己的人生经验和做事方法， 帮助他们减少无谓的精神内耗。
那说到底， 团队负责人怎么做到绵绵不绝的培训呢？
- 心要正： 心术不正的人没法管理别人
- 话要多： 要多沟通， 多说， 反复说， 语言的激励作用超乎想象
- 读书多： 要多读书， 不光技术书， 什么书都要读， 自己肚子里没有货， 怎么教别人？
研发人员
最后， 作为研发人员个体， 除了技术知识提升以外， 需要哪些全面能力增强呢？
1. 思路清晰
逻辑推理能力并不等于思路清晰， 思路清晰是要了解用户需求， 知道大方向的逻辑结构和代码的数据流向。
凡是写的代码都可以在白纸上清晰的画出来， 看着逻辑设计图都非常简单易于理解， 这才叫具有大局观的思路清晰。
每个研发人员都会写出 bug， 一般局部的边界 bug 都好修， 最不好修的就是结构性 bug， 整个结构设计的不合理， 导致不管怎么改局部代码都很难解决整体稳定性问题， 而结构性不合理的原因是动键盘之前思路不够清晰。
2. 善于沟通
很多研发的问题， 都可以通过和产品经理以及用户积极沟通来解决的。
善于沟通的第二个关键点是， 写代码大多数都是一个人写， 但是多个人讨论， 多个人的智慧往往比一个人的要强很多， 我们一个人想不清楚， 卡很久的问题， 多人交流一下， 可能一下子就有方法了。
研发团队最核心的就是解决各种卡住的问题， 思路卡住、 资源卡住、 人力协作卡住等等。
同时， 作为个体来说， 善于沟通， 向别人清楚的表达自己的诉求往往能大大缓解一个人孤军作战的焦虑， 提升我们的工作的效率和心情。
3. 责任担当
技术人员在十年后的差距往往不是技术能力的差距， 在同等努力的情况下， 很多技术关键点都是可以通过持续的学习而获得。
人和人之间的差别就是担当， 就是那股骨子里不服输的劲， 就是埋头多做事， 这才是高手和混日子人的本质差别。