读《英伟达之心》

下面是读《英伟达之心》的读书笔记：

商学院里只教经理人模式，甚至不知道还有创始人模式。商学院里培养出来的经理人，善于向上管理，而他们所管理的部门，则象一个技术模块一样，成为一个对外的黑箱。经理人模式向人们灌输只要把这一个个管理模块组合起来，就能管好企业。而这实际上正是许多企业的悲剧所在。经理人当然具备了有用的技能。但如果大企业最终由这些人管理，创始人、 CEO 可能永远无法掌握企业经营的细节，那些向他汇报的经理人，会把 CEO 蒙在鼓里，甚至会有意无意地形成系统性的“欺骗”。

如果说人类进入了探索智能并且用智能推动科学发现的又一个大航海时代，那么这片蔚蓝深邃的海洋，是黄仁勋发现的。他最早敏锐地发现了少数游戏发烧友和科学工作者开始将多个 GPU 卡结合起来，把并行计算用于科学研究，能大大加快对数据的处理速度。

这是一种无声的使命宣言，这种使命也来自计算技术所面临的挑战。 2005 年，人类开始进入移动互联网时代， CPU 的计算速度和进步速度，已经无法及时处理爆炸式增长的数据。各行各业都有一部分人开始寻找和构建更快的计算机。这一非常早期的业余爱好者的需求，被黄仁勋发现了，也被英伟达伟大的尼科尔斯当成了燃烧生命的事业。

英伟达这家企业并没有什么使命、愿景、价值观之类的东西。如果说有信仰，那就是对技术的信仰。

正因如此，英伟达为企业家们提供的启示是有违直觉的。事实上，其中最重要的一条启示在商业层面上似乎完全讲不通。纵观其发展历史，英伟达一直对规模庞大且利润丰厚的市场视而不见，反而专注于规模较小、处于边缘地带的市场。这并非一条显而易见的成功之道，但沿着这条鲜有人涉足的道路前行，英伟达所遭遇的竞争极少——而且只要有耐心，这些小客户也能发展壮大。一旦出现这种情况，英伟达便能独享其成。

黄仁勋的成功，首先在于他对计算的深刻理解，并建立起前瞻洞察。 1993 年创办英伟达时，他早在大多数人之前就认识到显卡的潜力，其视野超越了游戏领域，并且英伟达在游戏硬件领域取得空前地位之后，他将 GPU 从图形渲染工具重新想象为大规模并行计算平台，相信它对人工智能、科学计算和机器学习产生革命性影响。

黄仁勋认为，这实际上就是创造新市场，而不是去接受市场，不是与竞争对手共享市场。黄仁勋最为独特的管理风格，是要求公司每位员工每周提交一份清单，列出他们手头最重要的 5 件事。自那以后，每逢周五，他都会收到两万封电子邮件。他提倡言简意赅，因此常于深夜里随机查阅这些邮件。这是公司庞大膨胀之后，创始人想保持初创公司状态的最有效方法了。英伟达汇聚了世界各地的顶尖人才，每天读到每个人的思想和工作精华，相当于他把两三万名员工连接成一个超级计算机，让自己的大脑永远能站在技术和业务的最前沿。

我们共同讨论，共同得出结论。我的职责就是确保每个人都接收到了同样的信息。我通常是最后一个发言的人，基于我们的讨论结果，来明确方向和优先级。如果存在任何不明确的地方，我会消除这些疑虑。一旦我们达成共识，都理解了策略，我就会基于大家都是成年人的事实来推进工作。如果我不清楚，或者他们不清楚某些事情，我希望他们能够主动说出来。如果他们需要帮助，我希望他们能够向我寻求支持。在这里，没有人会独自面对失败。

要说挑剔，无人能出黄仁勋之右，他对雇员的选择标准极高。随着英伟达业绩的飙升，黄仁勋的家人开始向他施压，希望他能分些利益给家人。他的父母一直催他， ‘你得给你兄弟们安排个工作。 ’ 霍斯特曼透露。然而，黄仁勋却坚决拒绝了，这导致了一系列紧张的电话交涉。 ‘他基本上就是说，我无法证明他们适合。我觉得他们并不适合我们的公司文化。 ’ 霍斯特曼回忆道。尽管家人一再劝说，但黄仁勋始终没有雇用他的兄弟们。

黄仁勋所倡导的‘光速’，是希望经理们能够设想到，在没有任何限制、一切条件都最理想的情况下，某项任务能够完成的最快速度。比如说，如果我们要以‘光速’从纽约飞到伦敦，那就意味着天气状况绝佳、没有交通拥堵，而且乘坐的是超音速飞机。有了这个理想化的速度作为参照，经理们就可以根据实际情况，制定出一个既切实可行又能让人眼前一亮的交付时间表。舒奎斯特跟我说： ‘这个方法听起来好像很难，但实际上，它真的能帮你减轻不少压力。因为一旦你明白了物理上的极限在哪里，你就会知道，你的竞争对手也不可能比你更快。 ’

黄仁勋每天都在努力追求这个看似遥不可及的‘光速’目标。 ‘我总是要确保自己工作到筋疲力尽，这样到了晚上，就再也没有什么能让我失眠的了， ’他曾经说过， ‘这真的是我唯一能掌控的事情。几十年来，他一直保持着这样的工作节奏，但其他人却纷纷感到力不从心。

“我个人的看法是，黄仁勋本质上是个善良的人，但环境迫使他变得冷酷无情。” 加利克坦言，“这与其他一些 CEO 截然不同，那些人天性凉薄，却还要努力装出好人的样子。”

英伟达赋予了加利克访问公司代码库的权限。而眼前所见的景象令他大为震惊。“说实话，那简直就像是癌症，”他如此形容，“你知道，癌细胞会不受控制地疯狂扩散。”软件只是之一，代码堆砌，代码的可维护性日益下降，给程序员后续工作带来诸多困扰。加利克将此比作在不稳固的地基上建房。“房子一旦建起，地基就很难再修补了。”他说道。然而，随着加利克逐渐适应了这些权宜之计，他开始领悟到英伟达方法的可取之处。“这其中透出一种诡异的智慧：不断迭代、迭代、再迭代，执行、执行、再执行，”他表示，“在我看来，技术债务就像是幸存者的战斗伤痕。”

比起人类那颗大约 1.5 公斤重、负责推理的大脑，还有为其训练提供条件的数亿年进化相比，推理的成本要低得多。达尔很喜欢生物学的比喻。他给产品取名“水母”，就是为了向那些古老的水生刺胞动物致敬，它们的神经网络掌控着刺激和反应系统。他说，他的程序“只有大约 100 个脑细胞，这和海蛭差不多”。这就是神经结构的威力。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。他在书中首次提出了“颠覆式创新”这一概念，用以解释现有企业如何被初创竞争对手打败。尽管“颠覆”一词因过度使用而失去了原有的意义，但其原始理论仍值得回顾。在克里斯坦森的理论中，小企业可以通过服务被市场领导者忽略的小众、边缘客户，来和大企业竞争。

他在上百人面前放声怒吼。“对黄仁勋而言，观众的存在至关重要。所以当他严厉训斥某名员工时，他通常会选择在公共场合进行，以便让其他人从中汲取教训。”失败必须被公开。“黄仁勋是这么说的。一旦项目延期，黄仁勋便会命令相关负责人起立，向在场的所有人详细解释每一个出错的环节。紧接着，黄仁勋会对他们的表现进行严厉甚至刻薄的分析。这种企业内部的批判会并非人人都能适应。”你很快就能看出谁能在这里坚持下去，谁不能，“迪克斯坦言，”如果有人开始变得具有防御性，你就知道那个人在英伟达待不久了。“

这段经历让黄仁勋如释重负，他深刻体会到，绝望才是成功之母，灵感不是。黄仁勋鼓励员工们保持他们在 Riva 项目的关键时期所展现出的那种紧迫感，要求他们即使在公司大幅盈利的情况下，也要不断表现得好像公司正处于破产边缘一样。此后的几年里，黄仁勋会在员工大会上以”我们公司离破产只有 30 天“作为开场，这句话至今仍是英伟达公司的核心信条。

公司内部的”估计成本“经常超出想象的政治斗争。”普里姆坦言。黄仁勋回避纷争、以身作则、勤奋工作、远离八卦，也不居功自傲。每当产品面临延期或 LSI 无法兑现某些承诺的功能时，黄仁勋总是迅速提供详尽的解释，阐明问题的根源、责任人以及他打算如何解决问题。“每当他说他要做什么时，最终都很有可能做成。”马拉科夫斯基肯定地说。在马拉科夫斯基看来，硅谷中能够做到这一点的产品经理寥寥无几。如果说黄仁勋有什么缺点，那就是他过于直率，有时甚至近于冒犯。当然，这种直率也是他个性魅力的一部分，但偶尔会让他人感到受伤。他对持不同观点的人往往缺乏耐心，也难以理解为什么业内有些人不愿每天投入 14 小时研究电路模拟器。

渴望复刻黄仁勋成功之路的企业家们，务必要遵循他的成功蓝图：首要之务是持续掌握所在领域顶尖的专业知识。这时一个终身的过程，既需要前期的教育投入，也离不开持续学习的热忱。一旦成为这样的终身学习者，就要用于尝试，敢于冒险，推动所在领域向前发展。

黄仁勋认为，性格不是靠聪明绝顶的人塑造出来的，而必须是经历过磨难的人。我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。我最大的优点之一就是我的期望值很低。对自己期望值非常高的人，往往韧性也低，不幸的是，韧性对带来成功至关重要。所以如果我可以给你建议的话，我希望各位有机会经历大量的痛苦和磨难。如果你追求的是伟大，你就要完善、培养公司的企业性格。

作为领导者，你的决策应始终围绕使命展开，以他人的福祉和成功为考量。只有当你的决策真正有利于他人时，你才能赢得他们的信任和尊重。无论是公司内部员工、合作伙伴，还是我们服务的整个生态体系，我始终在思考如何促进他们的成功，如果保障他们的利益。在决策过程中，我总是以他人的最佳利益为出发点，以此做为我们行动的指南。我认为这些可能很有帮助。

领导者却是需要展示出坚忍不拔的一面，因为周围有许多人都在仰仗你的力量，并从你的坚定中汲取用其。然而，坚韧并不意味着你必须时刻隐藏自己的脆弱。在需要帮助时，不妨勇敢地寻求他人的支持。我始终秉持这一理念，无数次地向他人坦诚求助。脆弱并非软弱的表现，不确定性也不是信心的缺失。在这个复杂多变的世界中，你既可以坚强自信地面对挑战，也可以诚实地接纳自己的脆弱和不确定性。

他常常与基层员工交流，并非单纯为了提振士气，而是为了能亲身感受公司的生命脉动。通过与客户和员工的深入交流，他能捕获到那种心灵的共鸣。他能洞悉机遇的降临。