最近比较忙，这本书断断续续的读，花了一个月的时间才读完，篇幅中等，之所以慢慢读，是因为有些内容要读一下再想一想，这样比较有收获。

这本书整体讲的是一种整体世界观和系统化思考的方法，我觉得收尾的那篇宇航员的内容比较好：

1. 当我们在太空中的时候，我们才会看地球是一个整体，而不是各种国家政治和文化的纷争，当你经历了太空视角后，再去看平常的国家之争，文化之争，政治形态之争，就不会太在意，因为这些事情相对于太空中的地球来说，都太微不足道了

2. 当我第一次去香港的时候，不光是沉迷于出片的港式街景，而是切实的感受到不同国籍，不同肤色的人自由的走在街道上时，那种自由会让你对所做的事业更加从容，更在乎真正的创新和意义，而不会像大陆那样，创业不是根据个人兴趣，所有的动作都盯着稀缺方向，同质化的使劲卷，即使卷到最后的人也会彻底迷失个人和组织的目标

3. 当我第一次去看祖国西部的大好河山，看到那么多世界级的雪山、峡谷、草原、冰川和牛羊时，你才能理解，其实世界非常大，我们很小，我们所谓的痛苦、理想和重要的事情，不过是自己给自己设置的限制和假象，地球离了谁都转，我们在城市里看重的事业和理想，对于体验的人生过程来说，其实并不重要

我想这就是这本书最想讲的事情，向内求，让我们真正的问清楚自己想要什么，真正往后退很多步，我们会获得更大的视野。更大视野会让我们看到事情的整体，也可以看到整体中各个部分的互动关系，当我们用第一性原理去看待很多事情之间的关系时，我们就已经具备了系统化思考的能力。如果我们经常这样锻炼，我们就会把系统化思维的能力转化为开车那样的潜意识动作。

系统化思维变成习惯后，做事就有更有远见，团队之间对未来目标也会更加明确，做事的过程也会更加水到渠成。因为你一旦习惯了系统化思考后，做事就不会沉迷于局部的细节，而局部细节带来的争执和痛苦也不会影响到我们自己。

当然，这本书依然还有很多实操的细节，对团队沟通和管理也很有帮助，下面是我的视角里的一些收获：

1. 公司组织和管理上会有很大的 “滞延” 现象，今天做的事情，要在很远的未来才能体现。所以，最佳解是往后退几步，看更大全局去思考复杂问题。不要及时性的做很多短期应激反应，如果组织的病因是结构性的，应激短期措施反而得到会适得其反的结果

2. 管理者要通过全局去看 “杠杆解”， 就是要学会投入能量来换取团队的成长。如果只是自己冲进去，单兵解决短期问题，但是团队没有成长，其实问题更大。因为权宜之计缓解了疼痛会导致压力稍微舒缓后，人反而会停滞寻找根本解决方案的努力。 团队没有成长，这次单兵的冲锋会意味着下次有更大压力需要自己去救火。所以，短期的战术失败是为了锻炼团队，在以后更大战役的时候，不要失败，这就是战略能力

3. 公司的运营最重要的是高标准服务客户， 比如产品品质、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善和关心。这些才是企业长久运营和增长需要坚持的事情，即使这样做短期利润不高，长此以往坚持这些稀有的服务，是公司长远发展最好的基石。相反，早期就追求所谓的性价比和低利润，反而会因为利润不足，而无法向客户提供优质的服务，最后进入了 “低价陷阱”， “低价陷阱”是公司的产品除了持续的降价策略而没有其他超值服务，叠加人性的规律，客户只会越来越不满意，公司会越来越糟糕

4. 公司的共同愿景是团队通过面向现实真相，实践总结出来的。不是某个高管，我有一个伟大的理念和计划，然后反向找理想和证据，让现实妥协于自己的欲望和妄想。当整个团队都面向真相去不断调整和深入思考时，共同愿景才有可能渐渐明朗，否则，最后只会变成某些高管一厢情愿的口号，这些口号会让高管以为自己的幻想就是价值观和理想，如果共同愿景不贴合现实，最后达不到目标，愿景就会变成整个团队嘲笑的谈资、形式主义和官僚主义

5. “人们只想学习他想学习的，而不是你希望他想学的”， 这是人性。 所以组织要推行共同愿景的前提是恰恰尊重每个人生活和工作的平衡，鼓励每个人多读书去个性化发展。 只有每个个体的认知有大幅度提升后，组织的共同愿景才有可能在某些方面形成共识。如果个体读书少，认知少，并且不愿意主动学习，在这样个体形成的组织上强行统一思想，反而适得其反

6. 共同愿景在团队讨论的前提是，要放弃 “先入为主的偏见和假设，即使对方真的有”， 如果不放弃预先假设，会有两个问题，第一对方没有假设的情况，会形成不必要的误解； 第二即使对方真正有你所认知的假设，对方会因为恐惧和习惯性防御，而不能向你学习，最终形成沟通障碍。取而代之的，应该是询问和探讨，询问替代假设的方式是 “你是不是 xxx？” 替代 ”我认为你 xxx, 但是你不愿意 xxx”, 这样会大大减少对方的防御心理； 探讨替代假设后的方式是， “你看我也犯过这样的错误, 当时我是 xxx 这样做的” 替代 “我假设你是 xxx, 你有 xxx 的认知缺陷， 所以我不愿意和他沟通 xxxx, 因为他改不了”。 这种方法就是左手栏工具箱，当遇到团队沟通问题的时候，可以通过简单的双列左手栏工具，快速的反省自己，察觉自己的假设和内心偏见，替换为询问和探讨的方式，去寻求更优的团队解决方案

7. 领导者做到团队远景的基础是自己要做到，而不是自己做不到，只是口头号召。 自己要带头做到的事情是： 追根究底、诚实面向真相、练习反思、倾听他人。 只有以身作则才能感染团队，打下团队共同远景的基础

8. 团队会议的目的不是头脑风暴不聚焦，也不是强制统一。 而是大家把自己的想法摊出来，最后多方考量，虽然自己的想法没被采纳，但通过过程学习到他人的想法，让自己做到能泰然处之。 齐心协力的过程很重要，而自己是不是最聪明的，自己是不是对的？ 反而不重要

9. 行动中的反思能力才是专业人士与众不同的原因： 他们不仅能边做变想，也能边想边做，有能力做好事情，同时具备自我反省自己我察觉的能力同样重要。很多管理者，因为缺乏自我察觉的能力和锻炼。他们也许会取得一些成就，但是因为缺乏反省的能力和习惯，容易取得成就就沾沾自喜，最后停在某个地方故步自封

10. 甲乙双方进入辩护的循环，就会因为对立的情绪，一些小的事情上反复争论对和错，耗人心力，伤人感情，以至于此后他们避免公然表达任何不同意见。这些不必要的辩护除了“胜利“的快感之外，毫无实质效果，反而养成好辩护的习惯，无法真正共同学习

11. 管理者要习惯时常的孤独，因为从人性来看，当团队只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受，只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到整体的关系

12. 在未受外力控制的情况下，人们以为自己是自由的。但是，事实上他们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们以一种方式来看这个世界。 真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那种追求 ”自我超越“ 的人所寻的自由，那是学习型组织的中心精神； 因为开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望

13. 心智模型好建立，只要对自己和世界诚实就好了。 共同愿景难建立，要求自己对团队伙伴有耐心，让他们充分表达。 让他们充分表达的工具就是经常做左手栏练习，检验假设和推论，避免评价和恐惧带来的辩护氛围，追求真实和开放

14. 科学的目的不是知识的积累（真正的科学家都深切了解，许多科学理论迟早都会被证实是错的），而是创造、引导和塑造我们认知与行动的”心智图“，它引导一种”自然与人类意识质检持续的相互加入“

15. 服务业并不产生品质上能被评量与检验的有形物质。品质是服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。 它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。管理者要懂得品质的关键是管理者自身的以身作则和价值观，只有团队自己快乐了，才能传递高品质的快乐。公司一定不能把那些量化的指标，比如：顾客数目、服务成本和产生受益等作为服务品质的标准，那样会导致 ”看起来不错，实质却不怎么样“ 的情形

16. 领导者要做到组织架构的设计师，通过搭建舞台，让团队成员的才华得到充分展示，而不是领导者自己的才华得到展示； 利他愿景目标的仆人，围绕着给社会提供价值这个目标来勤勤恳恳的工作，不要取得一定成就就膨胀； 团队的教师，自己会的认知要通过 ”帮助“ 而不是 ”评价“ 的形式，来传授给团队成员，让他们的认知获得成长。 那最后的效果可以用道德经的一句话来总结 ”太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。“

最后

这本书整体讲的是系统化思维和结构化看问题，但是上面的 16 个实操的点我认为同样重要，没有这些实操的细节，容易变成管理者有良好的愿望，却没有有效的工具，让团队能够 “逐步进步”。 团队有时候其实不缺乏伟大的理想，反而缺乏克服自己和团队成员人性弱点的实操工具。

强烈建议很多创业者同学读这本书，真的可以学到很多。